DBR - El Tambor - Amortiguador - Cuerda

TOC Aplicada a la Producción

Alcanzando una Producción de Categoría Mundial

¿QUÉ CAMBIAR?

Si usted gerencia o trabaja en una industria o simplemente está familiarizado con la producción de bienes, probablemente sentirá que no es fácil administrar este ambiente, quizá tenga algunos problemas que se presentan recurrentemente. La mayoría de industrias sufren de problemas típicos que se presentan con diferente intensidad, algunos de estos problemas son:

· El inventario es muy elevado

· Los tiempos de entrega de producción son muy largos

· No todos los pedidos de los clientes se entregan a tiempo.

· Los planes originales tienen una vida muy limitada

· Hay muchas correcciones sobre la marcha (expeditación)

· Ventas presiona constantemente por tiempos de entrega más cortos.

Si su compañía sufre de algunos de los problemas arriba mencionados, entonces estoy seguro de que el siguiente artículo le será de mucha utilidad.

Un análisis TOC comienza con identificar la causa principal de los problemas (Efectos indeseables), es decir busca una solución sistémica y no intenta solucionar cada uno de estos síntomas de forma independiente (solución sintomática). Se debe identificar cual es el conflicto raíz y el supuesto de la realidad que está errado y que nos obliga a tomar acciones contraproducentes.

El conflicto detrás del manejo de las operaciones es el siguiente:

El diagrama anterior es una herramienta lógica de TOC y se la conoce con el nombre de “Nube de Conflicto”. Se utiliza para explicar y eliminar los conflictos que se presentan en la realidad al invalidar los supuestos detrás del conflicto. La Nube se lee de la siguiente manera: ABà “Para Administrar bien, Debemos luchar constantemente para reducir el desperdicio”, BDà “Para luchar constantemente para reducir el desperdicio, debemos Utilizar eficiencias como indicador principal”. El supuesto detrás de BD es “Un recurso ocioso es un gran desperdicio”

¿Es siempre cierto que un recurso ocioso es un gran desperdicio?

Si logramos probar que el supuesto “Un recurso ocioso es un gran desperdicio” está errado, entonces ya no será necesario utilizar las eficiencias como un indicador principal.

Veamos que ocurre con un modelo sencillo, como un flujo de producción similar al de la figura 1, en donde los recursos tienen diferentes capacidades. Al intentar utilizar los recursos a su máxima capacidad para ser eficientes, lo que obtendríamos sería una acumulación infinita de inventario detrás del recurso más lento, y tener demasiado inventario es un gran desperdicio.

Lo anterior nos lleva a la conclusión de que debemos detener la mayoría de los recursos de vez en cuando, para que no se generen excesos de inventario y por tanto demostrar que los recursos ociosos no necesariamente son un gran desperdicio.

También podríamos llegar a la conclusión equivocada de que otra alternativa sería balancear la capacidad de todos los recursos, pero debido a las fluctuaciones estadísticas y eventos dependientes, esto nos llevará a tener un sistema ineficiente, al presentar una capacidad productiva bastante inferior a la teórica; para entender más acerca de este tema puede solicitar ¡gratis! el simulador del juego de los dados dando clic en el siguiente enlace o descárguese el resumen de “La Meta”. El punto anterior muestra una diferencia básica con los demás sistemas de planificación de la producción.

Así que tratemos al principal recurso con restricción de capacidad como si fuera el tambor (Drum). Entonces, la velocidad de producción de este CCR se asemeja típicamente al ritmo de un tambor, y suministra el paso al resto del sistema, así se evita la acumulación de inventario de productos en proceso de fabricación, sin reducir la velocidad general.

La cuerda (Rope) es esencialmente un dispositivo de comunicación que conecta el CCR con el punto de liberación de materiales y asegura que esa materia prima no se inserte en el proceso de producción a una mayor velocidad que el CCR. El propósito de la cuerda es proteger al piso de la producción y al CCR de ser inundado con trabajo en proceso (WIP). La cuerda indica al planificador de la producción, cuando debe liberar material al sistema. Es un mecanismo de subordinación ya que NO PERMITE que las NO RESTRICCIONES trabajen al 100%, porque NO SE LIBERA MATERIAL PARA QUE LO HAGAN, sino sólo a la velocidad que impone el CCR. Idealmente, el programa de liberación de material tiene que ser creado para el mismo período que el MPS (Programa Maestro de Producción), y debe ser actualizado diariamente o corregido al mismo tiempo que el MPS se actualiza o corrige, o cuando hay una reducción en la capacidad del CCR (mantenimiento no planificado o Murphy).

Para proteger el CCR de “morir de hambre” y garantizar que siempre tiene trabajo productivo por hacer, un amortiguador de tiempo (Buffer) se crea para asegurar que ese trabajo en proceso llegue al CCR antes de que necesite ser procesado según la programación. El amortiguador normalmente es más pequeño que el tiempo de producción actual entre los puntos de control, lo cual garantiza una reducción de los niveles de inventario en proceso.

En el DBR tradicional hay tres tipos de buffers: embarque, CCR y ensamble. En los videos al final de la página, existe un detalle mayor sobre este tema.

El DBR requiere un cambio de paradigma gigantesco, el aceptar que no siempre los recursos ociosos son un gran desperdicio y por tanto dejar de lado el uso de eficiencias locales como indicadores principales.

Administración de Amortiguadores.

Es el mecanismo de control del sistema de producción TOC que determina las prioridades en el piso de la producción y también permite enfocar las acciones de mejora continua. El resultado de DBR es tener una buena planificación, pero durante la ejecución pueden existir causas especiales de variabilidad que alteren la realidad y debemos tener un mecanismo que responde ante tales situaciones, este mecanismo es administración de amortiguadores.

¿Cómo funciona?

Típicamente, se divide al amortiguador en 3 partes iguales (Zonas) y se le colocan colores como un semáforo. Las prioridades en el piso de la producción las determina el color de cada zona y lo que se espera es una reacción diferente para cada Zona. Para finalizar se debe monitorear las operaciones de producción e intervenir cuando sea necesario para mantener el control del proceso y asegurar la confiabilidad de las entregas.

Para cada orden de producción se monitorea el avance de la misma en el piso de la producción y la reacción en las diferentes zonas es la siguiente:

· Zona III (Verde): No hacer nada. No se espera que el material esté tan rápido en el punto de control (CCR).

· Zona II (Amarillo): Es utilizada para mejorar el desempeño y prevenir que algo salga mal. Por lo tanto debemos enfocarnos en esta zona.

· Zona I (Rojo): Expedite, tome las acciones necesarias para terminar la orden a tiempo.

Por otro lado, la administración de amortiguadores guía el proceso de mejoramiento continuo al identificar el sitio que más problemas causa (el que causa mayor número de órdenes en rojo y atrasados). Aquí es donde se deben emprender los planes de mejora continua de Lean, Six Sigma, etc.

Otro punto a tener en cuenta es el tamaño de los amortiguadores, cuando existen demasiadas órdenes en rojo o atrasadas, es un claro indicador de que los amortiguadores son muy pequeños, y el caso contrario también señala que los amortiguadores son muy grandes, y que es momento de re dimensionar el tamaño de los mismos.

S-DBR (Tambor-Amortiguador-Cuerda Simplificado).

Se lo podría describir como un caso particular del DBR, en el cuál no existen CCRs activos y por tanto la restricción principal es el mercado. Fue desarrollado por Schragenheim y Dettmer. Actualmente el SDBR y las siguientes generaciones especificas para ambientes MTO, MTA e híbridos (Schragenheim, Dettmer, Patterson, 2009), son los sistemas de planificación de la producción recomendados en implementaciones TOC a nivel mundial.

En el SDBR, la restricción es el mercado y no se permite la aparición de un CCR activo (se utiliza la carga planeada para cotizar fechas de entrega confiables a los clientes - el Tambor), por lo tanto existe un solo amortiguador, el de embarque. La liberación de materiales, se realiza a partir de los pedidos en firme. No existe una planificación detallada para el CCR. En este sistema se coloca mayor énfasis en una correcta ejecución que en la planificación, al contrario del DBR.

Administración de amortiguadores tiene una importancia fundamental en este sistema, y las prioridades de cada centro de trabajo vienen dadas por el consumo del amortiguador, incluso un posible CCR debe subordinarse a las prioridades dictadas por administración de amortiguadores.

Para tratar con la preocupación de no permitir la aparición de un CCR activo se añade el concepto de la carga planeada.

DEFINICION: “La carga planeada es la acumulación de toda la carga derivada del CCR dentro de cierto horizonte de tiempo. Se mide en unidades de tiempo. Nos da una estimación burda del tiempo en el que el CCR podrá comenzar a procesar un nuevo pedido”.

SCHRAGENHEIM, Eli. What’s really new in S-DBR?

En DBR existía un supuesto oculto, y era que el departamento de ventas ingresaba los pedidos y ahora producción debía hacer lo que estuviese a su alcance para cumplir con las fechas de entrega. Este supuesto se reta en SDBR y al contrario, después de los primeros pasos de implementación, se debe utilizar un mecanismo para dar fechas de entrega confiables en función de la carga planeada. Luego de la implementación de S-DBR los CCR son de fácil ubicación.

Para mayor información sobre este tema, observe los videos dando clic en el link al final de la página.

RESULTADOS PROMEDIO DE IMPLEMENTACIONES DE SDBR

· 99% de cumplimiento de las entregas

· Reducción del tiempo de producción en un 50%

· Incremento de capacidad productiva del 50%

¿CÓMO CAUSAR EL CAMBIO?

.... PROXIMAMENTE

BIBLIOGRAFÍA

· GOLDRATT, Eliyahu M, La Meta

· GOLDRATT, Eliyahu M, La Carrera.

· GOLDRATT, Eliyahu M, El Síndrome del Pajar.

· SCHRAGENHEIM, DETTMER, Manufacturing at Warp Speed

· SCHRAGENHEIM, DETTMER, PATTERSON. Supply Chain Management at Warp Speed

· GOLDRATT, Eliyahu, GOLDRATT, Rami, TOC Insights en Producción

· James F. COX III, John G. SCHLEIER, Jr. (2010). Theory of Constraints Handbook

· Simulador del Juego de los Dados: https://sites.google.com/site/landingoperaciones/juegosdados

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