Pull TOC

DISTRIBUCIÓN PULL TOC

¿QUÉ CAMBIAR?

En la actualidad es normal ver algunas cadenas de suministro con algunos meses de inventario en toda la cadena, lo que obliga a la mayoría de los actores de la cadena a ser menos rentables de lo que podrían ser. También es normal ver como todos los eslabones de la cadena de distribución sufren de problemas, que se presentan constantemente, algunos de estos problemas son:

· Demasiadas ventas perdidas al consumidor final por falta de disponibilidad

· Las bodegas tienen mucho inventario

· Hay muchos embarques de emergencia entre bodegas

· La cantidad de devoluciones es muy alta

· Muchas órdenes son embarcadas incompletas

· La cantidad de productos en liquidación es muy grande.

¿Existirá una causa común para estos problemas?

Un análisis TOC comienza con identificar la causa principal de los problemas (en terminología TOCà Efectos Indeseables). Siempre que haya un efecto indeseable, significa que la situación requiere de una acción correctiva, que todavía no se ha dado, porque tal acción correctiva también conduce a algunas ramificaciones negativas. Es decir siempre que haya un efecto indeseable, existe un conflicto.

El conflicto detrás del manejo de la distribución es el siguiente:

El diagrama anterior es una herramienta lógica de TOC y se la conoce con el nombre de “Nube de Conflicto”. Se utiliza para explicar y eliminar los conflictos que se presentan en la realidad al invalidar los supuestos detrás del conflicto. La Nube se lee de la siguiente manera: ACà “Para Administrar bien, Debemos Incrementar las ventas”, CD’à “Para Incrementar las ventas, debemos Tener más inventario”.

Los supuestos detrás de CD’ son:

· Los pronósticos no son precisos

· El tiempo de reposición es muy largo

· Los proveedores no son confiables

Ahora tenemos que encontrar la manera de invalidad estos supuestos es decir:

Como podemos . . .

· operar de acuerdo a un pronóstico más preciso

· operar con un tiempo de reposición mucho más corto

· incrementar la confiabilidad del resurtido

Sin tener que . . .

· introducir un nuevo y más preciso sistema de pronósticos

· incrementar la inversión en el resurtido

· reemplazar o reeducar proveedores.

Analicemos las prácticas actuales y que utilizan la mayoría de cadenas de distribución. Es normal intentar mantener el stock total de todos los artículos de forma controlada, mientras no causen demasiados faltantes.

Una práctica común podría ser una política global o una política por cada gran familia de artículo, en donde la mayoría de estas políticas comunes resultantes se basan en pronósticos. La política determina un período de tiempo, donde se requiere que el nodo mantenga stock, de una amplia gama de artículos, para cubrir el pronóstico de ventas para ese período. Por ejemplo, tener 6 semanas de inventario a mano (la cantidad para ser vendida “con suerte” en 6 semanas, está basada en el pronóstico).

En la figura 1, podemos observar un ejemplo que muestra la practica convencional, en donde se colocan pedidos basados en el pronóstico y solo se vuelve a re ordenar un pedido cuando el nivel de inventario alcanza un nivel mínimo conocido como punto de re orden o reposición.

Ahora bien, usted estará de acuerdo que cualquier pila de inventario está sujeta al impacto de dos variables, la demanda y el suministro. Ambos factores son relevantes para determinar el nivel de inventario requerido, sin embargo las políticas expuestas anteriormente no consideran completamente el impacto del tiempo de reposición, porque estamos definiendo un periodo de tiempo basado en una política, que normalmente es mayor y que no corresponde con el tiempo de reposición real.

Bajo el modelo anterior podemos dividir al tiempo de reposición en 3 partes:

· Tiempo de Pedido: El tiempo que toma desde que realizó el primer consumo hasta que se coloca un pedido. En el sistema tradicional este periodo es normalmente variable, porque depende de la tasa de ventas.

· Tiempo de Producción: El tiempo que toma producir y tener disponible el producto.

· Tiempo de Transporte: El tiempo que toma llevar el producto desde el punto de suministro al punto de consumo.

La exactitud del pronóstico se deteriora con la longitud del tiempo pronosticado. A mayor tiempo de reposición es mayor la variabilidad en el consumo, porque estamos expuestos a que factores externos cambien el patrón de la demanda durante un periodo de tiempo mayor.

El tiempo de reposición está inflado debido a las prácticas convencionales basadas en pronósticos y además las políticas de lotes en la producción y en el transporte, hacen que el tiempo de reposición se alargue aún más.

En conclusión, son nuestras prácticas las que nos llevan a tener tiempos de reposición largos y por tanto pronósticos menos confiables.

¿Cómo está el stock distribuido por la cadena de suministro?

La mayoría de cadenas de distribución tienen bodegas centrales, que distribuyen a bodegas regionales y estas distribuyen a las tiendas. Es ampliamente aceptado que se debe mantener la mayor cantidad de inventario en las tiendas, porque aquí es donde se agrega valor al mantener el inventario cerca del consumidor final.

La práctica anterior no considera el efecto de la agregación del consumo, que sigue el principio del teorema de límite central y el cual indica que habrá menos dispersión en el punto de suministro que el punto de consumo. En la figura 2, se explica el efecto de la agregación con un ejemplo sencillo. Se puede observar las ventas de un artículo, en un periodo de 10 días para los puntos de venta, en donde existe alta dispersión y también se observa las ventas agregadas o consolidadas de todos los puntos de venta, si existieran 100 puntos de venta.

Como se puede observar la dispersión de las ventas es mucho menor en el punto de suministro y por tanto podemos concluir que la confiabilidad del pronóstico es mejor en el punto de suministro que en los puntos de venta, y efectivamente es el lugar donde deberíamos mantener la mayor cantidad de inventario, al contrario de la práctica convencional.

Nuevamente podemos concluir que la práctica convencional coloca la mayor cantidad del inventario donde tenemos las fluctuaciones de demanda más elevadas y por tanto donde obtenemos pronósticos menos confiables.

¿HACIA QUÉ CAMBIAR?

Distribución PULL TOC

En el modelo de distribución de TOC todo lo que hacemos es cortar el lote que comprende la diferencia entre el los niveles de máximo y mínimo (si usáramos el modelo EOQ). Es decir, reducimos el tiempo de pedido lo más corto posible (1 día), en otras palabra debemos pedir cada día lo que se consumió durante el mismo y no tener una cantidad mínima de pedido. Por lo general tenemos más poder sobre nuestros proveedores que sobre nuestros clientes.

¿Cuánto inventario mantener para cada artículo/localización?

Un concepto genérico de TOC es empezar con una valoración, que no es “precisa" y puede estar lejos de la realidad y luego recibir señales de la realidad si un cambio es necesario. Y, mientras más corto es el tiempo de reposición hay menos necesidad de ser "preciso".

Para cada artículo, en cada ubicación, un nivel objetivo es definido (amortiguador), que incluye el stock en el sitio y en el camino en cualquier momento, este nivel objetivo es rellenado a la tasa de las ventas. Cuando el stock sale de un nodo, la misma cantidad de stock es enviada desde la fuente.

El Dr. Goldratt recomienda utilizar la siguiente fórmula para determinar los niveles iniciales de inventario (Amortiguadores): “El máximo consumo pronosticado durante el tiempo de reposición, multiplicado por las fluctuaciones en el tiempo de reposición”.

Aplicar la fórmula anterior para cada artículo/localización implica tener la mayor cantidad del inventario en el punto de suministro (el tiempo de reposición a las tiendas suele ser unas pocas horas o días), donde el pronóstico es más preciso.

En general, el inventario total en el sistema está en su nivel más bajo, cuando la bodega central mantiene la mayor parte del stock, mientras los nodos confían en una reposición diaria, rápida y confiable.

La Reposición del Inventario

El tamaño del amortiguador en un entorno de distribución, es el número de unidades que a uno le gustaría tener en la cadena de suministro completa, para una bodega específica, para un SKU (producto) específico. Por ejemplo, si el tamaño del amortiguador de inventario es de 100 unidades, y actualmente en la bodega tenemos 30 unidades, esperamos que haya 70 unidades en camino desde el punto de abastecimiento. Si esas 70 unidades no están en camino, una orden de reabastecimiento por 70 unidades debería ser emitida inmediatamente.

El reabastecimiento (reposición) es la herramienta de ejecución de la solución de distribución. El objetivo operacional es reabastecer tan frecuentemente como sea posible los inventarios requeridos.

El objetivo es intentar mantener un "amortiguador de inventario" en toda la cadena de suministro (en el sitio + en camino). Así que la recomendación será reabastecer exactamente la cantidad que completará el amortiguador de inventario en la tubería entera, es decir, que nos llevará a tener una cantidad igual al tamaño del amortiguador en la cadena de suministro, exceptuando ciertas limitaciones como tamaños de lotes, unidades de trasporte o unidades de venta de los productos.

La diferencia entre el amortiguador y el total de inventario (en el sitio + en camino), nos da como resultado la cantidad faltante por comprar o resurtir.

Administración de Amortiguadores

La parte fundamental de la ejecución es pedir diariamente y reponer con frecuencia, pero también debemos monitorear los niveles de inventario para saber si los niveles de inventarios son los apropiados y si debemos realizar acciones para responder ante las causas especiales de variabilidad.

Típicamente, se divide al amortiguador en 3 partes iguales (Zonas) y se le colocan colores como un semáforo. Lo que se espera es una reacción diferente para cada Zona.

Para cada artículo/localización se monitorea el stock existente en relación a su amortiguador (estado del amortiguador). El estado actual del amortiguador establece las políticas para la ejecución.

· Zona III (Verde): No hacer nada. No se espera que el material esté tan rápido en el punto de control (CCR).

· Zona II (Amarillo): Es utilizada para mejorar el desempeño y prevenir que algo salga mal. Por lo tanto debemos enfocarnos en esta zona.

· Zona I (Rojo): Esto quiere decir NO estamos bien. Hay un verdadero riesgo de quedarse sin stock. ¡Hay una necesidad de traer rápidamente un poco de la reposición que debería estar en camino!

Para redimensionar los niveles de inventario se debe realizar un diagrama del stock de un artículo en particular y si existe demasiada penetración en el rojo, se debe incrementar el nivel objetivo (Figura 3). Al contrario, si existe demasiada penetración en verde, se debe reducir el nivel objetivo. A este mecanismo de monitoreo se lo conoce como Administración Dinámica de Amortiguadores y permite redimensionar los niveles de inventario, sin necesidad de utilizar fórmulas complejas para pronosticar la demanda.

Para mayor información sobre este tema, puede solicitar ¡gratis! el Simulador de Gestión de Inventarios TOC en el siguiente enlace. El punto anterior muestra una diferencia básica con los demás sistemas de gestión de inventarios.

Resultados promedio de implementaciones de Distribución PULL TOC

· 20% de Incremento de las Ventas por aumento de la Disponibilidad del producto.

· 50% de reducción de los inventarios

· Aumento de la rentabilidad sobre ventas (más del doble)

¿CÓMO CAUSAR EL CAMBIO?

.... PROXIMAMENTE

BIBLIOGRAFÍA

· GOLDRATT, Eliyahu M, No Fue la Suerte

· GOLDRATT, Eliyahu M, Necesario mas no Suficiente.

· GOLDRATT, Eliyahu, GOLDRATT, Rami, TOC Insights en Distribución

· SCHRAGENHEIM, DETTMER, PATTERSON. Supply Chain Management at Warp Speed

· James F. COX III, John G. SCHLEIER, Jr. (2010). Theory of Constraints Handbook

· Simulador de Gestión de Inventarios: https://sites.google.com/site/cadenasuministrostoc/simuladorinventario