CCPM
ADMINISTRACION DE PROYECTOS CON CADENA CRÍTICA
¿QUÉ CAMBIAR?
Por lo general la mayoría de los proyectos, aunque sean diversos, sufren de los mismos problemas, algunos de estos problemas son:
· Por lo general las fechas de entrega no se cumplen.
· Se presentan demasiados cambios
· Con mucha frecuencia no se disponen de los recursos cuando se necesitan
· Las prioridades entre proyectos generan conflictos
· Se excede el presupuesto.
¿Cuál es la causa principal de estos problemas?
Un análisis TOC comienza con identificar la causa principal de los problemas (Efectos indeseables). Siempre que haya un efecto indeseable, significa que la situación requiere de una acción correctiva, que todavía no se ha dado, porque tal acción correctiva también conduce a algunas ramificaciones negativas. Es decir siempre que haya un efecto indeseable, existe un conflicto.
El conflicto detrás de la administración de proyectos es el siguiente:
El diagrama anterior es una herramienta lógica de TOC y se la conoce con el nombre de “Nube de Conflicto”. Se utiliza para explicar y eliminar los conflictos que se presentan en la realidad al invalidar los supuestos detrás del conflicto. La Nube se lee de la siguiente manera: ABà “Para Tener un proyecto exitoso, Es necesario Proteger cualquier resultado del proyecto en peligro”, BDà “Para Proteger cualquier resultado del proyecto en peligro, Es necesario Compensar los errores iniciales en las estimaciones y en consideraciones que no se hicieron.” El supuesto detrás de BD es: “La seguridad que se dispone no es suficiente para protegernos de todos los imprevistos”.
Analicemos las prácticas convencionales de la administración de proyectos y veamos si existe la manera de invalidar el supuesto: “La seguridad que se dispone no es suficiente para protegernos de todos los imprevistos”.
La manera como se asegura que el proyecto termine a tiempo es, el tratar de que cada tarea se termine a tiempo y como en los entornos de proyectos existe un alto grado de incertidumbre, entonces las duraciones de las tareas incluyen bastante seguridad.
En realidad, si graficáramos la probabilidad de completar una tarea a tiempo frente a la duración de la tarea que está sujeta a fluctuaciones estadísticas, tendríamos una distribución de probabilidad sesgada a la derecha como la de la figura 1.
En la gran mayoría de los ambientes de proyectos la seguridad es al menos la mitad del tiempo estimado, algo similar a la figura, en donde la estimación de la tarea que se suele ofrecer sería la duración con un 90% de completar a tiempo la misma. Aparentemente existe suficiente protección en las duraciones, entonces ¿por qué no se terminan los proyectos a tiempo?
¿Qué ocurre con la seguridad de nuestras estimaciones?
En TOC se utiliza herramientas lógicas para analizar un sistema, una de esas herramientas es el Árbol de Realidad Actual, el cual utiliza lógica de suficiencia (una variación del método hipotético deductivo), para describir la realidad que estamos analizando. Veamos cuál es el comportamiento típico de una persona en el ambiente de proyectos:
El siguiente diagrama se lee de abajo hacia arriba, y es una versión simplificada de una de las herramientas lógicas TOC conocido como árbol de realidad actual.
Como se puede observar en el árbol, las personas no reportan las terminaciones tempranas, porque desean asegurar que las consideren como personas confiables. De hecho este comportamiento tiene un nombre, se conoce como la Ley de Parkinson.
La Ley de Parkinson à “El trabajo se extiende hasta que se dispone de todo el tiempo para su terminación”
Existe otro comportamiento típico de las personas conocido como El Síndrome del Estudiante, que influye para que no existan terminaciones tempranas:
El Síndrome del Estudiante à “Cuando la gente siente que tiene tiempo holgado para hacer una tarea, a menudo otras cosas se vuelven más importantes que la tarea en curso”
¿Qué ocurre con las terminaciones tardías?
Como habíamos dicho en los entornos de proyectos existe un alto grado de incertidumbre, y algunas veces las tareas se demoran más de lo planificado. El resultado de lo anterior es un atraso inevitable en la fecha de entrega del proyecto, además este fenómeno se ve agravado por la existencia de:
· La Integración de Tareas (figura 2)
· Malas multitareas entre proyectos
· La no disponibilidad de los recursos
Resumiendo, si las terminaciones tempranas de las tareas no se reportan y al contrario las terminaciones tardías impactan a todo el proyecto, entonces las posibilidades de terminar a tiempo los proyectos pueden ser cercanas a cero.
Ambiente Multiproyectos
Las organizaciones están constituidas como una matriz, en donde los recursos trabajan en múltiples proyectos, en el cual la práctica convencional es comenzar los proyectos tan pronto como sea posible, porque se cree que mientras más pronto comience a trabajar en el proyecto, más pronto se va a terminar el mismo, sin embargo esta práctica trae consigo el efecto negativo de las malas multitareas.
El efecto de las malas multitareas se puede observar en la figura 3. En donde se muestra que el daño real más grande, no se da por la pérdida de tiempo en la preparación, sino en el aumento significativo en la terminación de las tareas.
¿HACIA QUÉ CAMBIAR?
Cadena Crítica (CCPM).
Sigamos los 5 pasos de focalización de TOC aplicados a los entornos de proyectos y veamos el resultado:
1. Identificar la Restricción. En el entorno de proyectos, lo que impide la terminación temprana de todo el proyecto es la cadena critica:
a. La Cadena Crítica es la cadena de tareas y recursos dependientes, que impide que el proyecto sea planeado en un intervalo más corto, considerando recursos finitos.
Para identificar la Cadena Critica, resuelva el cruce de recursos desde el comienzo
2. Decida cómo EXPLOTAR la CADENA CRITICA.
Para no desperdiciar la seguridad que existe en las tareas, se debe colocar esta seguridad de manera estratégica y además inducir un comportamiento diferente en los recursos.
La solución es colocar la seguridad al final de proyecto, esta seguridad se conoce como el Amortiguador del Proyecto (AP). El tiempo para el Amortiguador del Proyecto se obtiene al remover las seguridades de las tareas y colocarlas de manera agregada al final de la cadena crítica (Figura 4).
Trasladar las seguridades de las tareas al final de su respectiva secuencia de tareas (rutas) no solo coloca la seguridad en el lugar en el que debe estar, sino que requiere mucho menos seguridad que la suma de las seguridades que se removieron de las tareas (sigue el principio del teorema de límite central y el cual indica que habrá menos dispersión en un punto agregado). Esto requiere que los recursos no vuelvan a ser juzgados por el cumplimiento de sus estimaciones de tiempo.
3. Subordine todo lo demás a la decisión anterior. Los retrasos de las tareas que no son críticas no deberían ocasionar retrasos en la cadena crítica, para evitar esto se insertan Amortiguadores de Alimentación (AA) en los puntos en donde se integran las tareas que no pertenecen a la cadena crítica (Figura 4.)
Nuevamente el tiempo para el Amortiguador de Alimentación se obtiene al remover las seguridades de las tareas y colocarlas de manera agregada al final, antes de la integración en la cadena crítica.
Ambiente Multiproyectos
Para evitar las malas multitareas, la asignación de proyectos se debe realizar mediante una programación escalonada.
Inicialmente la solución de TOC, era utilizar uno de los recursos más cargados para programar escalonadamente los proyectos, el concepto de “El Tambor”. En la actualidad también se utiliza la última integración como el punto para escalonar los proyectos, este concepto es conocido como “El Tambor Virtual”.
Administración de Amortiguadores
Es el mecanismo utilizado en TOC para responder ante situaciones inesperadas durante la ejecución del plan.
¿Cómo funciona?
Típicamente, se divide al amortiguador en 3 partes iguales (Zonas) y se le colocan colores como un semáforo. Las prioridades serán establecidas de acuerdo al tipo y al porcentaje de amortiguador que se consuma relativo al porcentaje de avance de la cadena crítica.
Si existe un retraso en una tarea de la cadena critica, entonces el amortiguador del proyecto se consumirá. Si existe un retraso en una tarea no crítica, entonces el amortiguador de alimentación se consumirá. Se necesita que los recursos reporten frecuentemente (si es posible a diario) sus estimaciones de terminación de la tarea en la que están trabajando.
Las tareas que tienen mayor consumo del amortiguador relativo al porcentaje de avance de la cadena crítica son la que tienen mayor prioridad. Este mecanismo tambien proporciona señales de alerta temprana.
Para mayor información sobre este tema, observe los videos dando clic en el link al final de la página.
Resultados promedio de implementaciones de Cadena Crítica
· Cumplimiento a tiempo de los proyectos (95%), dentro del presupuesto y contenido
· Reducción de tiempo de entrega del proyecto (25%)
· Incremento del 25% de capacidad adicional
¿CÓMO CAUSAR EL CAMBIO?
.... PROXIMAMENTE
BIBLIOGRAFÍA
· GOLDRATT, Eliyahu M, Cadena Crítica
· LEACH, Critical Chain Project Management
· GOLDRATT, Eliyahu, GOLDRATT, Rami, TOC Insights en Desarrollo de Productos y de Proyectos
· James F. COX III, John G. SCHLEIER, Jr. (2010). Theory of Constraints Handbook
· YUJI KISHIRA, WA – Transformación Gerencial con Armonía, Ediciones Piénsalo, 2010
· UWE TECHT, PROYECTOS que FLUYEN, VISTEM, Stuttgart, 2016
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